Un plan financiero son cuatro piezas que concuerdan entre sí: metas, presupuesto, proyección de caja y revisión mensual. Así se arma y se mantiene al día.
Por Surfside Capital AdvisorsPublicado 7 min de lectura
Para hacer un plan financiero para su negocio, parta de lo que produjeron los últimos 12 meses en ventas, margen y efectivo. Fije tres o cuatro metas con una cifra y un responsable cada una, arme alrededor de ellas un presupuesto y una proyección de caja a 13 semanas, y compare el plan con los resultados reales cada mes.
Un plan financiero suele volverse urgente porque otra persona lo pide. Un prestamista quiere proyecciones, un socio quiere saber qué puede costear la empresa o el año está por cambiar y el único plan es una hoja de cálculo y lo que usted recuerda.
Sin plan, cada decisión se toma factura por factura. Con uno, puede contratar, comprar equipo o pedir un préstamo con cifras que ya probó, y puede decir qué hará el negocio si las ventas quedan por debajo de la meta.
Un plan financiero son cuatro piezas que concuerdan entre sí: metas, presupuesto, proyección de caja y revisión mensual.
| Pieza | La pregunta que responde | Horizonte | Cada cuánto se actualiza |
|---|---|---|---|
| Metas | ¿Qué tiene que ser cierto al terminar el año? | 12 meses | Cada trimestre |
| Presupuesto | ¿A dónde irá el dinero, mes por mes? | 12 meses | Cuando una decisión lo cambia |
| Proyección de caja | ¿Habrá suficiente efectivo en el banco cada semana? | 13 semanas | Cada semana |
| Revisión mensual | ¿Vamos según el plan y, si no, por qué? | El mes que acaba de cerrar | Cada mes |
Estas palabras se confunden, así que aquí va cómo se usan en este artículo. El presupuesto es lo que piensa gastar. La proyección es lo que ahora espera que ocurra. El plan es lo que decide hacer con la diferencia entre ambos.
Siga cinco pasos en orden: ver dónde está hoy, fijar metas con cifras, armar el presupuesto, agregar una proyección de caja a 13 semanas y probar todo el plan contra su efectivo.
Parta de 12 meses de resultados reales: el estado de resultados, el balance general y el estado de flujo de caja, más una lista de lo que le deben los clientes y lo que usted debe a los proveedores. La Administración de Pequeños Negocios de EE. UU. (SBA) pide a los negocios ya establecidos que incluyan esos tres estados de los últimos tres a cinco años en su plan de negocios, así que conviene tenerlos juntos en una sola carpeta.
Después busque lo que los totales esconden: qué clientes o productos producen su margen y qué meses se quedan cortos de efectivo. Esas dos respuestas condicionan todas las metas que siguen.
Una meta sirve cuando en una fecha concreta puede saber si la cumplió. "Crecer las ventas" no se puede comprobar. "Llegar a $4.2 millones en ventas al 31 de diciembre, con un margen bruto de 38% o más" sí. Las cifras son un ejemplo, y el margen bruto es la parte de cada venta que queda después de los costos directos de entregarla.
Cada meta necesita tres cosas:
Acompañe cada meta de crecimiento con una de margen o de efectivo. Las ventas pueden subir mientras el margen bruto baja, y el plan debe mostrarlo antes de que lo vea un prestamista o un comprador. Tres o cuatro metas bastan para darles seguimiento cada mes; con más, la revisión se convierte en una reunión de estatus.
El presupuesto convierte las metas en topes de gasto por mes. Define qué prioridades reciben el efectivo limitado y cuáles esperan, y le da a cada gerente un tope del que responder. También fija la referencia con la que compara los resultados cada mes y le muestra a un prestamista o a un socio que sus cifras son coherentes.
Arme el presupuesto en este orden. Primero, las ventas por mes, según sus contratos, sus oportunidades de venta y su historial. Luego agregue los costos que no se mueven con las ventas, como el alquiler y los salarios, y después los que sí se mueven, como los materiales y las comisiones, como porcentaje de las ventas. Ponga cada contratación y cada compra de equipo planeadas en el mes en que van a pesar.
La ganancia y el efectivo son números distintos, y el presupuesto solo muestra el primero. Una proyección de caja a 13 semanas muestra el segundo: el efectivo inicial, más lo que espera cobrar, menos lo que espera pagar, da el efectivo final, semana por semana.
Use las fechas reales: cuándo debe pagarse cada factura, cuándo vence cada cuenta y cada nómina, y cuándo caen los impuestos y las cuotas de préstamos. Así se ve, con cifras inventadas:
| Semana | Efectivo inicial | Cobros | Pagos | Efectivo final |
|---|---|---|---|---|
| 1 | $60,000 | $35,000 | $48,000 | $47,000 |
| 2 | $47,000 | $28,000 | $52,000 | $23,000 |
| 3 | $23,000 | $41,000 | $30,000 | $34,000 |
| 4 | $34,000 | $22,000 | $61,000 | -$5,000 |
La semana 4 queda $5,000 corta. Visto tres semanas antes, es una llamada a un cliente que paga tarde o a un proveedor. Visto el mismo día, es un sobregiro.
Actualice la proyección cada semana: reemplace la semana que terminó con las cifras reales y agregue una nueva al final, para que siempre mire 13 semanas hacia adelante. Si el efectivo es el problema más apretado, el artículo cómo mejorar el flujo de caja de su negocio explica qué puede hacer.
Antes de comprometerse con una meta de crecimiento, averigüe cuánto cuesta antes de que rinda. Sume a la proyección de caja el inventario, las contrataciones y el mercadeo que la meta requiere, y busque el saldo final más bajo.
Luego corra un caso adverso, y elíjalo de su propio historial: su peor mes de los últimos dos años o su cliente más grande pagando con 30 días de atraso. Si en ese caso la proyección de caja se vuelve negativa, cambie una de tres cosas antes de que llegue el faltante: el momento de la meta, el gasto que la respalda o la forma de financiarla. Las opciones de financiamiento para pequeñas empresas valen la pena en ese punto.
Revíselo cada mes y vuelva a planificar entre revisiones cuando algo importante cambie.
Haga la revisión el mismo día de cada mes, cuando ya esté cerrada la contabilidad del mes anterior. Compare las ventas, el margen bruto y el efectivo final con el plan, encuentre la razón de las tres diferencias más grandes y decida una sola cosa: seguir igual, cambiar un gasto o cambiar una meta. Las pocas cifras que vale la pena llevar a esa reunión están en los indicadores financieros clave que todo dueño debe seguir.
Vuelva a planificar antes de la próxima revisión cuando gane o pierda a un cliente importante, cuando se mueva un costo principal o cuando los resultados queden por debajo del plan dos meses seguidos.
Una proyección continua hace rutinaria la actualización. Un presupuesto anual se fija una vez, y por eso se aleja de la realidad a medida que avanza el año. La proyección continua siempre mira 12 meses hacia adelante: cuando un mes cierra, lo reemplaza con las cifras reales y agrega un mes más al final. El artículo cómo hacer proyecciones financieras explica el método.
Si quiere ayuda con el modelo o con la revisión mensual, puede trabajar con un CFO fraccional, un líder financiero senior que se suma a su equipo a tiempo parcial. Vea cómo en Surfside Capital Advisors apoyamos a los dueños de negocio en planificación y análisis financiero (FP&A) y CFO fraccional.
Al principio, no. Una hoja de cálculo basta mientras tenga una sola forma de ganar dinero y una lista corta de clientes. Pase a un programa de planificación cuando actualizar el modelo tome más de un día o cuando dos personas se sobrescriban las versiones.
Usted lo aprueba, porque las metas son suyas. Una persona mantiene el modelo al día: un líder de finanzas o un CFO fraccional. Cada meta tiene además su propio responsable, que rinde cuentas de ella en la revisión mensual.
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