¿Cómo hacer proyecciones financieras para su negocio?

Para hacer proyecciones financieras, parta de su historial y proyecte primero las ventas, porque de ellas depende todo lo demás. Sume los costos fijos y los variables, convierta el resultado en una proyección de caja semana por semana y anote cada supuesto. Actualícela cada mes y compárela con los resultados reales para ver qué supuestos fallaron.

Está a punto de comprometerse con unas cifras: el presupuesto del próximo año, las condiciones de un préstamo, un plan de contrataciones. Su última proyección falló, y no sabe si falló el método o fallaron los supuestos. Saber cómo hacer proyecciones financieras bien le sirve en tres cosas: detecta un faltante de caja con semanas de anticipación, sabe cuándo puede contratar o comprar, y puede responderle a un banco o a un socio con cifras que sabe defender.

¿En qué se diferencia una proyección de un presupuesto?

El presupuesto es el plan que usted piensa seguir, y la proyección es su mejor estimado actual de lo que va a pasar. Deben diferir, y esa diferencia es información. El artículo cómo crear un plan financiero para su negocio muestra dónde encaja cada uno.

Cómo hacer proyecciones financieras, paso a paso

Seis pasos lo llevan del historial en bruto a una proyección que puede defender.

1. Reúna su historial

Saque las ventas, los costos y la caja de cada mes de al menos dos años, si los tiene, para que los patrones de temporada se vean en más de un ciclo. Un negocio nuevo usa lo que tiene y declara los supuestos que no puede respaldar con historial. Antes de empezar, compruebe que las cifras cuadren con su contabilidad.

2. Proyecte las ventas a partir de lo que puede contar

Ate las ventas a algo que pueda contar: clientes, unidades, contratos o ventas por cerrar. Por ejemplo, suponga que tiene 40 clientes que pagan en promedio $2,500 al mes, y espera ganar tres al mes y perder uno. Al sexto mes tendrá 52 clientes y ventas de $130,000 al mes (52 × $2,500). Los factores son el 40, los $2,500, el tres y el uno, y cada uno se puede comparar con la realidad.

3. Proyecte los costos

Separe los costos fijos, como la renta y los sueldos, de los variables, como los materiales y las comisiones, que se mueven con las ventas. Ponga cada contratación, cambio de precios y compra prevista en el mes en que empieza a pesar.

4. Convierta el resultado en caja

Una venta no es efectivo. Pase cada partida a la semana en que se cobra o se paga, y agregue impuestos, cuotas de préstamos y compra de equipo. El artículo cómo mejorar el flujo de caja de su negocio explica cómo se mueven esos plazos.

5. Anote los supuestos

Haga una lista de cada supuesto con su fuente y un responsable: la tasa de cierre sale de los últimos cuatro trimestres, el aumento de precios empieza en abril y los proveedores dan 30 días de plazo. Una proyección sin lista de supuestos no se puede corregir, porque nadie sabe qué cambiar.

6. Arme tres casos

Corra un caso base, uno bajo y uno alto. Tome el caso bajo de su propio historial, como su peor trimestre de los últimos dos años o su cliente más grande pagando con 30 días de retraso. Si en el caso bajo se queda sin efectivo, encontró su próxima decisión mientras todavía hay tiempo de tomarla.

Si proyecta para un banco, la guía de plan de negocios de la Administración de Pequeños Negocios de EE. UU. (SBA) pide proyecciones trimestrales, o incluso mensuales, para el primer año, y una perspectiva a cinco años.

¿Qué método de proyección conviene usar?

La mayoría de los dueños debe empezar por el método basado en factores medibles. Los demás sirven para verificar.

Sea cual sea el método, pregunte a sus encargados de ventas y de operaciones qué está cambiando antes de darla por terminada. Ellos saben del pedido retrasado y del nuevo competidor antes de que los datos lo muestren.

¿Cada cuánto debe actualizar una proyección?

Actualice la proyección cada mes, cuando cierren los libros, y la de caja cada semana. Revísela además entre una fecha y otra cuando pase algo importante: gana o pierde un contrato grande, cambia un costo principal o los resultados se alejan de lo proyectado dos meses seguidos.

Una proyección continua mantiene el mismo horizonte. Cuando cierra un mes, lo reemplaza con los resultados reales y agrega un mes al final, de modo que siempre mira 12 meses hacia adelante.

¿Cómo sabe si su proyección es buena?

Mida el error. El error porcentual absoluto medio es el promedio de la diferencia entre lo proyectado y lo real, expresada como porcentaje de lo real. El sesgo es el promedio de lo proyectado menos lo real, y muestra si usted tiende a ser optimista.

Por ejemplo, suponga que proyectó ventas de $100,000, $110,000 y $120,000, y lo real fue $95,000, $112,000 y $100,000. Los errores son 5.3%, 1.8% y 20.0%, así que el error porcentual absoluto medio es 9.0%. El sesgo es de $7,667 al mes por encima, con dos de tres meses sobrestimados. El patrón indica optimismo, y el error de 20% del tercer mes es donde buscar el supuesto que falló.

Mida también la precisión según el horizonte. La proyección del mes que viene suele acercarse más que la del mes 12, y saber esa brecha le dice cuánto peso puede cargar cada una.

¿Qué errores vuelven inútil una proyección?

• Proyectar las ventas con esperanza en lugar de factores medibles, de modo que cada mes crece el mismo porcentaje.
• Tratar las ventas como si fueran efectivo e ignorar cuándo pagan los clientes y cuándo vencen las cuentas.
• Dejar fuera costos que llegan de golpe, como la renovación de seguros, los impuestos y el software anual.
• Proyectar una vez al año y no compararla nunca con los resultados.
• Armarla solo, sin las personas que conocen los pedidos, las contrataciones y los precios.

Próximos pasos

1. Exporte las ventas y los costos de los últimos 24 meses, mes por mes, y compruebe que cuadren con su contabilidad.
2. Anote los cinco supuestos que más pesan en las ventas y pida a ventas y a operaciones que los cuestionen.
3. Arme el caso base y el caso bajo, y convierta ambos en una proyección de caja a 13 semanas.
4. Ponga la actualización mensual en el calendario y anote el error cada vez, para que la proyección mejore.

Si necesita ayuda con el modelo, vea cómo en Surfside Capital Advisors trabajamos presupuestos, proyecciones y modelado de escenarios dentro de nuestro trabajo de FP&A (planificación y análisis financiero). El artículo qué es FP&A explica cómo encajan las piezas.

Preguntas que hacen los dueños de negocio

¿Para qué proyectar si el futuro es incierto?

Una proyección no es una predicción por la que le pedirán cuentas. Muestra lo que implican sus supuestos y le avisa cuando uno deja de cumplirse. Sin ella, una sorpresa parece mala suerte. Con ella, la sorpresa señala un supuesto concreto que puede corregir.

¿Necesita un programa para hacer proyecciones?

Al principio no. Una hoja de cálculo funciona mientras tenga pocos factores y una sola persona que la mantenga. Considere un programa cuando varias personas editen el modelo, cuando quiera ver escenarios lado a lado o cuando los datos deban llegar desde su sistema de contabilidad sin volver a escribirlos.