Su equipo creció y ya no sabe quién rinde. Esto es lo que abarca la gestión del desempeño, lo que necesita una empresa de cada tamaño y cinco pasos para empezar.
Por Surfside Human Capital SolutionsPublicado 4 min de lectura
La gestión del desempeño es acordar con cada persona lo que se espera de ella, revisar su avance, darle retroalimentación y decidir su desarrollo y su pago, durante todo el año y no solo en la evaluación anual. Con 10 personas bastan reuniones uno a uno y metas claras. Con 50, conviene una estructura sencilla que todos los gerentes sigan.
Su equipo pasó de 15 a 50 personas y ya no sabe quién rinde y quién solo cumple el horario. Los gerentes evitan las conversaciones difíciles, los empleados dudan de lo que se espera de ellos y, cuando alguien tropieza, no hay nada por escrito en qué apoyarse.
Cinco partes que se repiten en ciclo. La Oficina de Administración de Personal de EE. UU. (OPM, por sus siglas en inglés) las describe para las agencias federales, y las mismas etapas sirven en una empresa privada:
Crece con la empresa. Estos son puntos de partida y no requisitos.
| Tamaño de la empresa | Ritmo | Herramientas |
|---|---|---|
| Unas 10 personas | Reuniones uno a uno cada mes y una conversación anual sobre crecimiento | Las expectativas de cada puesto por escrito y un tablero compartido con pocas metas |
| Unas 25 personas | Reuniones periódicas entre gerente y empleado, metas por trimestre y una evaluación dos veces al año | Un formato de evaluación corto y un plan para quien no está cumpliendo |
| Unas 50 personas | El mismo ritmo, aplicado igual por todos los gerentes | Un formato común, capacitación a los gerentes en retroalimentación y los registros en un solo lugar |
No. La evaluación anual resume conversaciones que ocurren todo el año. Si es la primera vez que alguien se entera de un problema, el proceso se saltó el seguimiento. En la práctica, eso significa una reunión corta cada semana o cada dos semanas, un repaso mensual de las metas, una conversación de apoyo cuando alguien tiene dificultades y un reconocimiento cuando alguien hace bien su trabajo.
Para tener un historial compartido de lo que se esperaba y de lo que se conversó. Si algún día se separa de un empleado, el registro muestra qué se pidió y qué se dijo. Cómo se leería ese registro en una disputa es una pregunta para su abogado laboral. Consúltelo antes de apoyarse en esas notas y antes de poner fin al empleo de cualquier persona.
Las expectativas quedan en la cabeza de cada gerente, y dos personas con el mismo puesto terminan midiéndose con reglas distintas. La retroalimentación llega tarde, casi siempre en la evaluación, y el reconocimiento depende de quién se fije. Nada de esto es una crisis por sí solo, pero se vuelve más difícil de corregir a medida que el equipo crece. El artículo sobre cómo afectan los recursos humanos al valor de una empresa explica por qué un comprador o un inversionista lo revisa.
Le ayudamos a revisar con claridad las prácticas con que trabajan sus gerentes y a decidir qué arreglar primero, junto a su abogado laboral. Conozca nuestros servicios de recursos humanos.
Elija un ritmo que sus gerentes puedan mantener: reuniones uno a uno al menos cada mes y una evaluación formal una o dos veces al año. Un proceso que los gerentes se saltan rinde menos que uno más liviano que sí cumplen. El artículo sobre auditoría de recursos humanos explica cuándo conviene que alguien revise estas prácticas.
Los gerentes llevan las conversaciones, y recursos humanos arma la estructura que las sostiene: los formatos, los tiempos, la capacitación y los registros. Si usted no tiene a nadie que dirija recursos humanos, subcontratar recursos humanos es una forma de cubrir esa estructura.
Información general, no asesoría legal, fiscal ni de inversión.
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